Eigenverantwortung und Selbstorganisation brauchen einen klar formulierten Leistungsanspruch
Im zweiten Teil ging es darum, dass ein Fehlen von echter Kommunikation und Selbstreflexion zum Stolperstein bei der Einführung agiler Arbeitsweisen in einem Unternehmen werden kann. Die Praxis zeigt, dass es noch weitere Hausaufgaben gibt, welche die Führungskräfte erledigen sollten, wenn es darum geht, erfolgreich agil zu werden.
Klarheit und Transparenz über den Leistungsanspruch an das Team
Eine scheinbar simple Frage: Wofür ist Ihr Team verantwortlich? Häufig wird mit einer Aufzählung von Aufgaben geantwortet, nicht selten fällt die Antwort bei Mitarbeitenden eines Teams sehr unterschiedlich aus. Wenn Erwartungen, Leistungsanspruch und Verantwortungsbereich den Betreffenden nicht klar sind, gibt es zwei typische Reaktionen: Einige reagieren mit Abwehr darauf. Sie übernehmen nur Aufgaben, die durch die Führungskraft aktiv an sie herangetragen werden. Andere MitarbeiterInnen fühlen sich überverantwortlich, nehmen alles an, was an sie herangetragen wird und was grob in den Zuständigkeitsbereich des Teams fallen könnte, verzetteln sich dabei und fühlen sich irgendwann permanent überfordert. Sie erhoffen sich dann Entlastung durch die Führungskraft und dass diese die Aufgaben wegorganisiert, welche sie angenommen haben. In beiden Fällen rückt die Führungskraft in den Fokus. Der Anspruch an agil arbeitende Teams ist aber, dass sie selbstorganisierend und eigenverantwortlich arbeiten sollen. Hier besteht ein Widerspruch.
Geht es darum, Teams agil zu entwickeln, dann ist es notwendig, den Leistungsanspruch an diese Teams transparent zu machen und zu verankern. Es gilt, die folgenden Fragen immer wieder zu stellen und zu beantworten:
1. Wer soll welche Aufgaben und Verantwortung übernehmen?
2. Wer darf welche Aufgaben und Verantwortung übernehmen?
3. Wer kann welche Aufgaben und Verantwortung übernehmen?
4. Wer will welche Aufgaben und Verantwortung übernehmen?
Nur wenn diese Fragen klar beantwortet sind, kann das Team sich selbst organisieren und MitarbeiterInnen kennen den Rahmen, in dem sie eigenverantwortlich agieren können. Wichtig ist dabei, dass diese Fragen immer wieder thematisiert werden, wenn sich der Rahmen für ein Team verschiebt, also neu Aufgaben, Kunden oder Prozesse hinzukommen.
Es kann spannend sein, wenn sowohl die Führungskraft für ihr gesamtes Team, als auch die MitarbeiterInnen für sich, die Fragen beantworten und es dann einen Abgleich der Ergebnisse gibt. Spätestens beim Abgleich der Ergebnisse wird deutlich, wie unterschiedlich die Wahrnehmungen und Annahmen hier zum Teil sind. Wenn die Ergebnisse der Gespräche zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn dann im Team auch noch transparent gemacht werden, ergibt sich für das Team ein unglaublich klärender Prozess, der viele Irritationen und Konflikte der Vergangenheit verständlich macht und möglicherweise sogar auflöst.